定义“扩展”敏捷,第4A部分:在产品开发之外共享敏捷

致亲爱的读者注意:在撰写本文时,我意识到本系列正在不断发展。感谢您的事先谅解。

定义“Scaling”敏捷,第4部分:在产品开发之外共享敏捷,我写了一个只有一个工作流的独立工作组。我以客户支持为例。技术支持一站式提供:获取门票,处理“most important”首先,看看是否需要升级并完成它。每个人都朝着相同的目标努力。

如果您在具有多个工作流的工作组中工作,该怎么办?我将以HR为例,因为HR通常具有以下流:

  • 福利管理:退休计划,医疗保健等
  • 招聘和雇用:如何找到人并把他们带入组织
  • “绩效管理”:如何管理和提高组织中人员的绩效。不要让我开始了解这项工作的价值。我还有其他草案可以解决这个错误的假设,尤其是在敏捷组织中。

在这种情况下,工作组很少在工作上进行协作。客户支持可能会在他们的工作上进行协作。但是,人力资源部门的不同人员并不倾向于合作。财务方面是相同的:应付帐款和应收帐款不是同一回事。根据购买地点,它们也可能是不同的来源。

如果该小组希望对自己的工作有一个全面了解,那么这种看板可能会有所帮助。请注意,由于该组不协作,因此没有WIP限制。没有相互依存的工作。

这些人每个人都可能希望自己的董事会展示他们的工作细节,但这不是该董事会。

没有理由—这将无济于事—让这个团体站起来。那将是一次串行状态会议。他们可能希望监视决策,以了解其他人是否改变了他们对团队中正在发生的事情的看法。他们可能想回顾一下他们等待工作的频率以及如何做。

产品开发敏捷方法和工作组方法之间存在差异。我发现可视化工作是解锁较低WIP限制和缩短周期时间的关键。

是的,我以该板为例 创建成功的敏捷项目.

在市场部,产品经理负责工作,而市场传播部负责工作。 MarComm必须制作有关客户案例研究,白皮书和推荐书的视频。实际上,与产品经理相比,MarComm看起来更像是产品开发功能团队。产品经理必须继续考虑产品方向以及重新计划的频率。他们每个人都有自己的董事会(产品管理和MarComm)。而且,他们将人力资源部的董事会布置得很像,而人力资源部则位于底部,这样其他人就可以看到瓶颈。

如果您在工作组中工作,则可能需要一个展示工作流程的董事会。 你的 串流,以及一个不同的委员会,以更高的层次显示整个小组的工作。没有正确的答案。

我认为我还需要有关敏捷管理的另一部分,然后才能谈论敏捷业务。我很想念我的严谨。我希望你也这样做。

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